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2013
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【西藏昌都公司标志设计】飞高:还能飞得多高?

【西藏昌都公司标志设计】飞高:还能飞得多高?

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西藏昌都公司标志设计——西藏昌都企业形象设计的核心

在从外部了解西藏昌都企业时,第一个被人注意到的西藏昌都公司标志设计就是视觉形象传达的重要手段。标志设计说得极端一点,就是“表现企业的心脏”。传达视觉形象的西藏昌都公司标志设计是凝缩企业理念、目标和特征的结晶,因此西藏昌都公司标志设计是西藏昌都企业品牌设计的“核心”。

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主题:飞高:还能飞得多高?

  作为一直以跟随战略著称的飞高剃须刀,其彻底的跟随中创新的模式使其快速成长为国产电须刀的佼佼者。但近年以来,随着国产大佬超越的全面渠道发力,新进品牌迈腾的强势进入,跨国巨头利物浦的渠道扁平化和产品向下延伸,以及锋利和博锐的手动剃须刀和电动剃须刀的渠道和品牌联动,还有美牌和龙牌全面进入剃须刀行业……以前飞高产品跟随利物浦、渠道跟随超越的单一模式似乎不灵了,于是,一会儿学迈腾,迁都上海并发力大型娱乐公关和传播,一会儿又跟随超越,全面锁定央五体育频道,一会儿又试着向利物浦学习扁平化渠道……伴随着飞高的销售额开始成为国产老大之后,飞高似乎迷失了?下步该何去何从?飞高还能飞多高?

  飞高集团的董事长李腾坐在会议室中的旋转椅上:“飞高以往的模式在过去短短几年中取得了极大成功,现在已经成为销量第一的国 产品牌。但是阶段性成为第一之后,下一步怎么办?未来几年到底该如何发展?……”

  虽然嘴上说着让人为之一振的话,但语气中却感觉不到他的兴奋,反倒是眉头紧锁,会议室其他几位公司高层管理人士的表情也严肃起来。

  坐在会议室的这些与会人员都是这几年跟着李腾一起摸爬滚打过来的得力干将:

  ——主管营销From EMKT.com.cn的副总经理张伟敏

  ——主管生产制造品管的副总经理邓先秀

  ——市场部经理刘丽

  ——销售部经理萧飞

  ——产品研发部经理林同

  ——客服部经理李树方

  其实李腾心里非常明白,这些人跟着他,齐心协力将飞高从一个名不见经传的小企业,打造成剃须刀行业国产第一品牌,也亲眼见证了飞高这几年的快速发展壮大。期间的辛苦和喜悦,自然一言难尽。但最值得欣喜的,飞高很快地成为了行业第一:如今的飞高在全国已经拥有超过10000余家的形象终端、30多个省级办事处和300多个地级城市管理网点及400多个售后服务网点,已初步成为国内消费者心目中的中国剃须刀行业的第一品牌。

  这个第一似乎来得太快,来得太突然,快得让李腾及其团队似乎没有做好充分的心理准备,也快得似乎让大家都还没有明白是怎么回事就一不小心地成为第一……

  正是因为这样,自从去年下半年开始,大家包括李腾在内的对飞高下步的发展已没有前几年那样的坚强的信心和坚定的行动了,以前总习惯于快速反应和后来居上,只要超越和利物浦有什么大的动作,飞高总得在最快的时间内快速出台比对手更猛更准更狠的应对之策,而且效果往往并不对比对手差,甚至更多时候是有过之而无不及。

  而现在,成为了第一之后,一方面似乎开始有点不屑再去跟随超越,另一方面又不知道如何去领跑?随着行业新锐迈腾在经过两年的精心准备于08年6月份开始全国全面上市之后,迈腾凌厉的进入态势和快速高效的执行力,让李腾看到了当年飞高的影子。不仅仅如此,迈腾的优势也是相当的明显,团队的专业度、执行力和职业化明显高自己一截,主打时尚牌的产品更是远远超过了当年飞高的模仿感,可谓是让消费者和行家眼睛一亮,与此同时,迈腾的公关开路软传播先行的品牌整合传播似乎大有超越利物浦、超越和飞高的趋势……

  “李腾,我说一下我的看法啊……”张伟敏的发言一下子把李腾从思考中拉了回来。

  张伟敏说:“现在剃须刀行业的竞争格局更复杂,也越来越激烈。剃须刀行业利润率较高,进入了不少新品牌,其中迈腾的表现最为强势,迈腾3个月时间不到就已经覆盖了全国的主要城市和市场,据我了解到,迈腾最近一个月的月回款已接近1000万,而且还以20%在环比增长,而且,它们的产品时尚感很强,在设计包装上比较抢眼;更重要的是,它经常不按牌理出牌,常常是三个促销围剿我们一个促销,终端的面积一不小心就搞得像展览会那样大和冲击力。而大品牌锋利一向以手动剃须刀见长,但自从被宝力收购后,开始与以电动剃须刀为长的博锐强强联合,其合作后的前景不可小觑,目前品牌联合联动效果不错,在渠道上对我们也形成了较大的冲击。另外,国内小家电巨头美牌和龙牌也开始全面进军剃须刀行业。”

  销售部经理萧飞补充:“还有全球剃须刀行业第一的利物浦和国内剃须刀的超越,这两个对手最近也有新动作。利物浦正在改进原有的多层次渠道,力求渠道扁平化,渠道也在不断下沉,力图进军更大的市场。超越也在渠道发力,建立更多的终端以抢占市场;同时也在央视上投入了巨资投放胡军的新形象广告。我们是不是在渠道上也要再一进步扁平化,同时也考虑一下形象代言人?”

  与会人员沉默了。

  李腾有点不悦。

  “迈腾怎么了?你们不是要灭自己志气长别人威风!我们现在不也是推出了时尚型剃须须刀吗?可是你们销售系统怎么就是推不动呢?迈腾去年搞了欢乐中国行大型主题公关活动,我们今年不也是搞了上海电视节这样的重量级活动吗?还有,

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  终端形象升级,我们去年不就开始搞了吗?全国都投入了上亿的终端专柜和促销员,怎么就干不过新兵蛋子迈腾呢?还有那个超越,更没有什么可怕的,这么多年了,销量才4、5个亿,它虽然投了形象代言人,但是他们的广告一年估计只有2000万,最近我们在原来2000万的央视广告费用的基础上,刚刚追加了2000万……”

  李腾感觉语气有点重了,话锋又转了,

  “所以你们不用把这些对手想像得太可怕,我们现在第一了,我们要开始学会用第一品牌的思维和理念来思考和分析问题,不能还停留在以前的老思路上。当然,你们对目前的市场情况和竞争对手很了解。的确,无论是传统品牌还是新品牌,都力图在这个行业分得一杯羹。飞高从来就不怕竞争,我们就是在激烈的竞争中脱颖而出的。但是我们要正视眼前的局面形势,了解竞争对手的特点和战略,改进自身的不足。飞高要明确今后所走的道路,这样才能有强大的竞争力。你们对将来的战略有什么想法?我们现在需要理性地群策群力。”

  市场部经理刘丽之前一直没有开口,刘丽有着干练而专业的作风,身为女性却在这个男性消费品的行业中做得出类拔萃,与她的努力和敬业是分不开的。

  她开口道:“在市场拓展方面,我们一直是跟着超越的渠道在走。在品牌上打造方面,从01年起就开始在中央电视台投入巨额资金做广告,以维持品牌的知名度。品牌渗透和打造不能光靠单纯的广告,传播的形式也会影响到品牌形象,我们近两年在不断尝试新的品牌建设方式。”

  邓先秀点头:“的确,品牌建设不等于单纯的广告,而且广告文案的创意,以及传播的途径,都会对品牌产生极大的化学反应。”

  刘丽笑了下,继续说:“我简单介绍下近两年我们在这方面的新尝试。2007年飞高冠名赞助了温州市羽毛球团体赛,得到积极响应,共有64支代表队近500人参加,规模之大,水平之高,创下了温州和全省之最。2008年是奥运年,我们与奥运频道的《天下足球》签约成为栏目的独家合作单位,同时成立“奥运助威团”今年我们则冠名了第十五届上海电视节,扩大了在上海的影响力,有助提高品牌的形象。”

  严肃的表情又回到李腾的脸上,他向前靠在桌子上,似乎在对与会人员说,又似在自言自语:“品牌建设是飞高下一个阶段的重要组成部分,我们要做到品牌影响力领先,飞高的目标是要打造一流的品牌形象。但我们目前对如何打造一个一流的品牌并没有系统计划,可以说还处在摸索阶段。”

  刘丽听了,沉默了半响,慢慢地说:“品牌建设是一个系统工程,并不仅仅和广告和宣传有关,和产品、技术、成本控制、行业地位、渠道、人力资源、管理模式都是一个重要参考标准。广告和宣传只是消费者能直接看到的一部分,还有很多隐藏的部分虽然看不见,但也是重要的支撑。”

  销售部的萧飞又发话了:“说到看得见的部分,就不能不说到我们的终端形象。我们的终端以蓝色为主,虽然蓝色代表科技感,但这个颜色过于单一,形象设计也比较呆板,能否可以改进一下我们的终端形象?优质的终端形象能够给消费者一个良好的形象,有助于进一步的销售。”

  没有人回答。

  李腾终于开口了:“终端形象很重要,我们会考虑在适当时候进行改善。你们对产品和研发的意见呢?”

  客服部的李树方略略清了请嗓子:“最近有一个关于产品质量的问题,买家宋小姐购买了FS325型号,使用半个月后,剃须刀顶部的胶粘塑料片脱落,刀头和机身连接处的塑料也断了,无法正常使用,第一次维修后不久又坏了,这时客户联系了客服,并将剃须刀邮寄到服务中心,因为快递签的是到付,客服不知道这个是宋小姐的包裹,便拒收了,一天后才接收了包裹,本来承诺一周内给换货,但一周后宋小姐才得到换给她的新品。”

  李腾的表情严峻起来:“出现这种事是很严重的问题,我看到关于此事的媒体报道了。不仅说明我们的质量还不够完善,客服也存在不足,出事之后,我们的媒体公关工作做得也不够,这种事情会严重影响到飞科的品牌形象。我们花了那么多资金做高端形象和知名度,却又可能因为一篇这样的文章就让苦心经营的品牌受损。”

  一直没有发话的产品研发部经理林同冷静地说:“公司已拥有100多项自主创新专利,是中国剃须刀行业科技含量最高的行业。我们在短短几年开发了水洗、一小时快充、智能液晶显示等具有国内先进水平的双头、三头浮动旋转式系列产品和单、双刀网往复式系列电动剃须刀,最近又斥巨资成功开发了双环极速刀网。但研发速度跟上了,生产质量还存在一些问题,在具体的生产过程中会因为工艺的原因,或者质检的原因,导致了这起产品问题,我们还需要加强对生产环节的控制。”

  张副总插话道:“飞高的经营模式是虚拟经营,我们集团只保留“品牌运营”和“技术研发”两大核心业务,而把生产环节外包给了8家OEM(贴牌生产)工

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  厂,每家工厂只生产一种加点,目的是使产业链资源得以优化整合,将我们不擅长的环节交给加工工厂。”

  李腾点头:“市场竞争的瞬息万变、技术创新的压力和产业规模的扩大,使传统加工型企业仅靠内部资源已经力不从心。把企业品牌、专有技术、营销渠道等高增值部分掌握在自己手中,而把自己不擅长的、实力不够或没有优势的其他部分分化出去,也就是把其他功能虚拟化,借助外力进行整合弥补。我们现在是“零用地”生产,3.5亩的工业用地,产值却突破6亿元。随着今年我们总部成功迁往上海,相信我们在品牌经营、管理运作、人才引进等很快会弥补掉我们的短板。”

  邓副总做补充:“总部就像一台大型电脑控制中心,统一采购原材料、统一外发加工、统一物流调配。虽然没有实体工厂,却照样完成日产值几百万元的订单。”

  林同继续阐述他的观点:“这种模式取得了成功,但我们还需要在生产方面给予工厂技术支持,并做好质检工作,以确保从外包工厂生产出的每一样产品都是合格品。固然产品的技术、外观设计和使用体验上面的细节很重要,但产品的质量是这一切的前提。要加强对产品质量的控制,杜绝有严重不良影响的事件再度发生。”

  刘丽点点头:“我们和大多数媒体的公关关系都比较好,但此事是通过网络媒体传播,没有能够做到及时沟通,我也负有一定责任。今后会在这方面加强与新媒体的合作,和那些具有较大影响力的网站与我们具有良好的合作关系。”

  李腾总结道:“质量和品牌形象是联系在一起的,质量是前提,在此基础上广泛构建良好的公共关系网络,并树立品牌形象。这样销售工作才能更顺利的进行,刚才李经理提到了终端形象改善,或许我们的终端不够有特色,我看到迈腾的终端,他们的主色是红色,视觉效果很醒目刺激。我们一直沿用的是蓝色,今后很难一时改成别的颜色,但还是能够做不少改进的,这项工作我们今后会郑重考虑。除此之外,我们在渠道上的工作还需要什么改进?”

  萧飞经理提出了自己的观点:“我们还需要加强对终端销售员的培训,加强他们在专业知识和推销技巧,你们知道吗?迈腾光去年一年就开了100余场大中型的培训会。另外,光靠终端做销售是不够的,建议今后能够在乡镇地区进行宣传和销售哦,将渠道下沉,大力扩展农村市场,这是一个潜力巨大的市场。”

  李腾赞许地说:“农村市场的确是我们的目标。目前家电下乡这是主流,我们也要有所考虑,不能让对手抢占了先机。今年会议讨论到的这些关键问题,张副总这边回头安排专题会议,一个个进一步深入讨论,定出方案、计划及责任人和跟踪落实,只要我们本着继续创业的心态,以第一品牌的理念和思维继续我们飞高的未来品牌之路,相信我们一定会取得进一步的成功和胜利!……”

  会是结束了,思维似乎清晰了,又似乎更混沌了!只剩下李腾一人独自己在宽大的会议室里,他一抬眼,又看见公司大楼不远处迈腾的巨大广告牌,他又陷入深深的沉思中:

  飞高下一步到底该怎么办?是制定一套属于飞高自己的战略,坚定不移地走自己的路?还是边走边看,在战斗中瞄准在瞄准中战斗?

  如果是走自己的路,这条路到底应该是一条什么样的路?怎么走下去?

  如果继续以对手为参照,又该以准为标杆?如果还是跟着对手跑,飞高还能像以前那样飞得那么快?那么高吗?

  ……

  【专家点评】

  从某种意义上,虽然飞高已开始成为了国产电动剃须刀的行业销量老大,但并没有成为行业的品牌老大,换句话说,飞高依然还停留着原先的非一线品牌的战略思维和经营理念中,并没有具备相应的“江湖老大”的心胸、气度、视野、思想及相应的企业经营和管理体系。

  从非一线品牌到一线品牌的超越

  ■ 上海锦坤传播公司董事总经理  石章强

  为什么飞高由二三线品牌向为一线品牌跨越时,反而不如以前那样的游刃有余?

  为什么飞高的掌门人李腾在会议结束后思维似乎清晰了又似乎更混沌了?

  ……

  这就是作为非一线品牌的飞高在迈向一线品牌过程中的不适应症和盲动症。

  挑战之后是领跑还是没落?

  作为非一线品牌,在超越挑战者之后是领跑还是没落?

  这是所有非一线品牌向一线品牌迈进过程中不得不思考和解决的最大矛盾。

  问题的核心在于:你是谁?你想成为谁?不同的企业,因不同的行业,因不同的市场地位,战略的规划、成长的路径、实现目标的手段必然要有所不同。

  是不断地自我超越而后超人?还是比一线品牌更能满足消费者的需求而胜出?

  没有一个一线品牌强大到不可竞争。

  更没有一个一线品牌强到没有盲区。

  优势的往往背后往往隐藏着劣势, 极度优势的另一面就是致命的劣势。

  五行相克,奇正相生,长到极处就是短!

  挑战者,是因为他抓住了对手的短和扬了自己的长;而没落者也一定是没有发现对手的短

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  却也没有发现自己的长和短。因此,从某种意义上讲,成为挑战者还是没落者完全是企业自己选择的结果!

  从某种意义上,虽然飞高已开始成为了国产电动剃须刀的行业销量老大,但并没有成为行业的品牌老大,换句话说,飞高依然还停留着原先的非一线品牌的战略思维和经营理念中,并没有具备相应的“江湖老大”的心胸、气度、视野、思想及相应的企业经营和管理体系。

  飞高知道了对手的长和自己的短,但并不知道对手的短和自己的长,因此,还在沿袭着过往的成功路径和惯性,这种成功惯性往往是阻碍飞高实现从优秀到卓越的升级的最大障碍。

  用自己的方式实现成长

  中国近现代一两百年的革命战争史,以血和泪的代价和事实告诉我们,营销如革命,只有立足于个性化基础的解决方案才是最有效最管用的解决之道!

  韦尔奇来了,很多企业人都去了。

  但是真正能够有所斩获的那永远只是少数了,欢迎其人者也只是极少数。绝大部分企业家,最后往往会感叹,“韦尔奇,那些招数也不过尔尔”而我们的企业发展却依然止步不前时,于是众多的管理者依然显得更加无所适从,于是,所能做的,就是不断地努力地去寻找“最后的救命稻草”和“治病良方”

  波特也来了,很多企业人又去了!

  但是还是一头雾水,“我的企业现在就在等饭吃,还搞什么战略规划呀?……”

  战略是什么?

  有人说,战略就是赚钱的方向和方法。

  也有人说,战略就是聚焦、差异化和总成本领先。

  其实,战略没有这么复杂。

  战略就是站在未来看现在,如何把未来变成现在,如何让现在成就未来!

  波特告诉我们的其实并不是战略,而是实现战略的三大通用战术思想和手段,真正的企业的战略应该是深埋于我们每个企业家和企业的头脑中,就是为了未来的目标做好现在的事情而已!

  从某种意义上讲,可以说,飞高是没有战略的,以前没有,现在也似乎没有,未来怎么样也未必清晰,这就是导致它目前“一会儿学迈腾,迁都上海并发力大型娱乐公关和传播,一会儿又跟随超越,全面锁定央五体育频道,一会儿又试着向利物浦学习扁平化渠道……”的核心原因。

  虽然它已经做到了国产电动剃须刀的第一销量,但是是怎么做到的和为什么做到的,飞高也许并没有清晰的思考和系统的总结;同时,在没有未来清晰的战略目标之前,飞高就不得不通过这样的方式来寻求自己的成长和发展。

  正所谓,当你是跟随者时,把行业的领导者作为标杆学习,在某些时候是可行的;但你已是行业领导者品牌,不管这种整体或局部的领导者地位是如何获得的,还一味地跟着对手跑,或者从以前的局部跟着对手跑到现在全面打压行业的主要对手时,这种发展和成长路径注定了就只能成为非一线品牌。

  对于飞高来说,要实现从非一线品牌到一线品牌的超越,就要寻找属于自己的有效且可持续的竞争之道,那就是用自己的方式实现成长!

  对标:破对手强中之弱而立自己短中之长

  用自己的方式实现成长?

  什么方式?怎么成长?

  厂家在感叹,现在竞争太激烈了,企业越难越难做了,“我就是找不到属于自己的成长方式!”

  商家也在感叹,现在消费者越来越叨了,钱也越来越难挣了,“我的模式肯定出了问题,规模越做越大,怎么会越来越不挣钱呢?”

  消费者感叹,“到处是产品,到处在打折,怎么却是没有我想要的产品呢?”

  问题的核心全在于企业自己,关键在于:你是谁?你想成为谁?不同的企业,因不同的行业,因不同的市场地位,战略的规划、成长的路径、实现目标的手段必然要有所不同。

  把市场进行多纬度分级后,你会发现,中国各个行业存在太多的没有被人占领的市场是空白市场;把产品进行细分之后,你会发现,被人忽视了的市场更是成为成就新兴市场领导者的摇篮;对消费者进行细分后,你还会发现,透析消费者购买动因将成为你发现空白市场的最佳跳板和支点;对对手进行对标后,你更会发现,站在对手的肩膀上原来可以眺望到更多更好的蓝海……

  为什么如家能一举超越锦江之星并在众多的星级酒店频频亏损的时候能够“家遍全国”并成为中国经济型酒店当仁不让的第一品牌?

  为什么与青啤熬战多年的燕啤、哈啤、珠啤一直无法成为全国性品牌,更没办法超越青啤,而一个被行业人士认为完全不懂行的新进入者华润雪花,却在短短的几年内成为青啤的最大对手,并在06年开始超越青啤成为行业第一产能和第一销量品牌,进而在07-08年开始超越青啤,成为名符其实的品牌和销量双料冠军品牌?

  为什么一直处于国美压制下的中国家电零售业,死的死,收的收,卖的卖,而只有苏宁通过另类的成长战略和差异化的发展模式步步为营,08年开始在销量和利润等关键指标上全面超越国美,开始了行业第一品牌的领导者之路?

  ……

  这就是新商业环

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  境下,非一线品牌的竞争和胜出之道,就是“用对标的方式实现超越”

  不同于波特的总成本领先、差异化和聚焦战略,“用对标的方式实现超越”就是与一线标杆品牌对着干,通过找到一线标杆品牌的最致命强势,先破而后立,在其对立面建立优势,从而在颠覆中超越对手,获取爆发式成长!

  破对手强中之弱而立自己短中之长——这就是非一线品牌的超越之道!

  对标是什么?不是什么?

  1、不是学习,而是扬弃和超标。

  学然后知不足,知不足而后进。对标,不是盲目跟着对手学,更不是全盘的拿来主义。学是为了用,是为了扬弃即在抛弃对手的糟粕的同时保留对手合理的成份,在克服不足的同时继承其精华的要素,更是为了超越标杆。与对手做到一样,最多只有是个平手,而且,对手有先发的优势,学而不超永远只能是跟随者而不可能成为挑战者,更不可能成为领导者。

  对于飞高来说,学什么?摒弃什么?超标什么?这些将直接决定和影响着飞高未来3-5年的经营战略和行动路径。

  比如,迈腾进入剃须刀行业时,在专业外脑的建议下,就放弃了飞高和超越一直所沿用的中低端产品定位、流通和零售并行的渠道定位、以及二三线市场布局定位这些“理所当然”的行业潜规则,在理性地对标之后,果断地采取中高端定位、只做零售不做流通批发、占据一二级市场的扬弃和超标的战略手法,发展势头非常良好。

  2、不是模仿,而是颠覆和重建。

  聪明的“模仿”不是传统意义上所理解的抄袭,而是一种“颠覆性思考”和“新规则重建”行为。在“颠覆中”思考,在“模仿”中重建新规则,要求企业在对标对手的基础上,瞄准建立真正全新、具有颠覆性的事物,形成差异化的产品和市场竞争力。新商业环境下,新弱品牌的成长之道,就是在“拨乱反正”和“颠覆”中“用自己的方式实现成长”

  对于现阶段已成为销量老大的飞高来说,还停留着以前模仿肯定不行,必须要颠覆和重建一些东西。

  比如,迈腾在听取了专业服外脑的大量意见后,就颠覆了行业一直多年来的灰头灰脸的产品外观和颜色,嫁接手机的时尚特性而大胆地打出了剃须刀的“时尚”牌,很受年轻或白领们的喜好。

  3、不是学长,而是补长中之短。

  对手的长处,在经过多少年的积累之后,很难一下子完全学会。作为对标来说,更重要是通过对标来发现对手在战略定位、企业运营和市场营销上的长处中的短处,首要之处是要补对手之短,而不是学对手之长。长到极处就是短,长的背后必有短,对手短处不禁打,在打对手之短的同时建立自己的长。

  对于飞高来说一个很大失误是,多年来模仿利物浦建立起来的产品优势并没有与时俱进及时转化为自已区别于对手的长,而是满足于比国产对手稍长即可,一时后来者把这些短处变成长处,比如,迈腾一上来就采用了这招,这时,与迈腾相比,飞高的产品优势就茫然无存了。

  4、不是超强,而是超强中之弱。

  对手的强处,在某种程度上已成为其核心竞争力,就是学会了,也很难超越,理想和可行的办法不是超越,而是找到对手最强处之后的弱处,先破而后立,破对手之弱,立自身之强,在对手强处的对立面建立优势,超弱之后即是强。

  格力区别于海尔的服务牌而主打质量牌就是最好的超弱典范。

  【专家点评】

  有了目标,有了行动方案,那由谁来保证企业做出的决策,从实际出发,同时也能符合企业的方向和理念?当品牌的方向偏失,当产品品质下降,当消费者充满失望时,谁将对此负责?当家电疯狂下乡时,有些品牌以次充好时,你该怎么办?当有些品牌为了掠夺你的份额而低价低质倾销时,你又该如何行动?当对手不断地推出新动作时,你是跟还是不跟?……

  如何成为领导者品牌?

  ■ 上海双鹿集团董事长 陈泉苗

  你想成为飞利浦?还是索尼?技巧是学不完的,方法是无止境的,模仿和跟随也只能是阶段性地提升企业的效率和表现,但并不能建立企业的体系和核心竞争能力。只有那些具备了成为准领导者品牌的价值观和基因的品牌才有可能成为领导者品牌。

  领导者品牌,是行业和品类中的主导品牌,是行业和产业的维护者、推动者和变革者。

  从这个意义讲,飞高并不能算是行业中的领导者品牌,因为它只是在局部环节节上比如销量上成为国产品牌第一,但是在企业的整体品牌影响力、行业的地位、以及对行业的作用等方面,它还依然落后老品牌超越,也落后于新品牌迈腾,更别说与利物浦等国际品牌相比了。

  因此,比综合上讲,它还依然是个不折不扣的挑战者和二线品牌。

  在这种背景下,飞高所要思考和决策的是,如何尽快洗掉自己身上的“跟随者”和“模仿者”的品牌印记,通过长远的战略规划和有效的战略驱动,向领导者品牌的转型和升级。

  当然,就像不是每个人都能成为领导者一样,也不是每

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  一个品牌都有可能成为领导者品牌,飞高也不例外。如果他还停留在过去的成功惯性中,那这种可能性就更小了。

  但是,任何人、任何企业,如果有愿望,敢于尝试,持续学习,那么,先天的劣势,市场的困境,竞争对手的强大,通过主观努力,都可能改变和逆转,成为领导者也不是没有可能。

  “如何”比“成为什么”更重要

  对于希望成为领导者品牌的企业来说,“如何”是关键的问题。纵然领导者品牌有先天的行业、产业和区域等的原因,但也不是说没有后天学习的可能。当然,没有有效的学习和行动,再好的基础和背景也只能是昙花一现。

  就像当年很多通过租赁老字号家电或冰箱品牌进入冰箱行业的时候,虽然先后差不多同期进来的很多企业都制定了很美好的战略目标,但几年下来,只有双鹿等少数的冰箱品牌复活了,并成为农村乡镇冰箱第一品牌,而其它大多数的冰箱老品牌依然在生死线上挣扎。

  我相信飞高的李腾心中一定是有那么一个相对伟大的战略目标的,但问题的关键是,如何实现它?这才是最重要的命题和关键点所在。这个时候,“如何”比“成为什么”更重要,甚至有些时候,“如何”会决定“成为什么”

  飞利浦、索尼、宝马、宝洁……这些著名的品牌在不同的产业、不同的品类,占据着消费者心智的首要位置,它们可谓品牌中的领导者。这些表现卓越的品牌值得我们深入研究,实际上它们也成为了无数企业、品牌模仿的对象。

  对于飞高,包括双鹿,我们需要思考的一个关键问题,这些杰出的品牌——在成为品牌领导者之前,他们是怎么样实现这种兑变的?

  价值观驱动

  如果分析这些品牌的成长史,你很快就会发现,这些品牌在成为准领导者品牌时,很快就会扔掉拐棍,而通过自己的努力和变革实现现了最后的惊险一跃。

  确实如此,领导者品牌本身就是稀缺资源,它是很难通过模仿来实现的。很清楚,我们不可能成为另一个索尼和宝马!

  每一个领导者,无论人还是品牌,实际上都是独一无二的小概率事件。这样的小概率事件当中中又有什么共性呢?有什么规律值得遵循?

  《基业长青》试图对企业持续成功进行诠释,它的答案是愿景非常、高瞻远瞩、超凡脱俗、勇破陈规……虽然说了和没说一样,但由此引申出来的结论对品牌的管理者和操盘者是非常有借鉴意义的,那就是:成就品牌领导者,最根本的因素,并非技术层面,而是精神层面的。

  任何品牌,在创立之初,都需要正确回答三个重要的问题:我是谁?我希望做什么?我如何实现它?

  越是简单的问题,其实最难以回答。对这个问题的回答,决定了企业与企业之间的根本差别。德鲁克的名言提供了思考的指引:企业的首先使命就是创造顾客,除此之外,没有其他。对于品牌来说,其发展过程,就是用实际的行动回答本初的思考:聚焦于消费者特定价值,以伟大的产品满足需求。

  正是因为在这种价值观驱动下,双鹿发现了农村乡镇的冰箱机会,并力求比其它品牌更低的成本更快的方式更好的服务为农村消费者提供更好的产品,因此,几年一个台阶,快速成为农村冰箱市场的领导者品牌。下一步,双鹿就要为更多的农村消费者提供更好的更多相关的产品和服务。

  企业家精神和境界

  有了目标,有了行动方案,那由谁来保证企业做出的决策,从实际出发,同时也能符合企业的方向和理念?当品牌的方向偏失,当产品品质下降,当消费者充满失望时,谁将对此负责?当家电疯狂下乡时,有些品牌以次充好时,你该怎么办?当有些品牌为了掠夺你的份额而低价低质倾销时,你又该如何行动?当对手不断地推出新动作时,你是跟还是不跟?……

  这些问题,其实不仅仅是飞高面临的问题,也是大部分品牌每天都会碰到的现实决策难题。我们看到,企业的最高决策者实际上需要为企业所有的决策最终负责。组织的全部决策从下往上,从低至高,从外到内,构成了无数因果关系的链条。顺着这些无数链条的的底端向上追溯,其根源都可以回到企业的最高决策者。正是他的思考和决定,定义了组织的方向、架构、流程、文化,决定了一个组织将成为什么。这就是企业家的精神和境界。

  企业家将自己的信念、精神,通过一系列持之以恒、艰苦卓越、不屈不挠、充满智慧的决策,转化成为了组织的信念和精神,贯彻于组织的每一个细节,从而成就了卓越的产品和卓越的品牌。正是在一种追求卓越的精神指导下,正是在不断追求完美的过程中,正是在为消费者提供独特的核心价值的努力下,品牌领导者横空出世了。

  很清楚,卓越的最高决策者,是成就品牌领导者的必要条件。决策者也许是个人,也许是团队,而无论是那一种形式,对于品牌领导者来说,决策者的角色相同。他们决定了公司的梦想和将来,决定通过目标实现的方式,直接或者间接决定了实现过程中的无数细节。相信没有王石,万科难以异军突起,后劲十足;没有郭广昌,复星的产业

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  之梦依然会很遥远。

  领导者可以学习,无法模仿,更无法复制。人,是如此,品牌也是如此。而对于中国的品牌和企业家来说,往往都是学习“形”和学习“术”但是最重要的,是要有“神”要有“魂”要有“道”也就是说,最重要的,实际上是企业家应该建立何种价值观和精神,而且,这种价值观和精神通过何种方式内化成为企业组织的信念和精神,然后才是思知行三合一,科学于管理,专注于执行。这样,再小的企业,再末流的品牌,最终也会成为领导者品牌。正所谓,只要找到了路,就不怕路远!

  【专家点评】

  正处于战略转型期的飞高,选择以我为主的发展战略已是其必然之路。这不仅对飞高健康发展意义重大,对行业的健康成长同样意义重大。如果还采用跟随战略,围绕同质化的策略点,已经成为国产品牌第一的飞高必然会带动行业的同质化竞争,这对自身和行业的杀伤性都是难以预估的。

  成为第一之后的战略转型

  ■ 上海容纳咨询公司首席顾问  喻祥

  中国很多企业都存在的现象:在快速成长过程中,招招切中要害,一旦成为行业领导品牌之一,特别是行业第一的时候,反而不知道该如何做了!跟随策略是中国企业快速成长的法宝,更是迅速长大的捷径,飞高无疑是跟随取胜的经典。

  当成为国产品牌第一的时候,飞高突然发现自己没有跟随对象了,身后出现了一大批跟随者,缺乏跟随目标并成为跟随目标。

  战略转型:李腾迷惘的本质

  当飞高成长为电动剃须刀国产第一品牌之后,更多的不是欣喜而是焦虑,如何带领企业进入下一个阶段的运作,企业掌门人陷入了更深的迷茫。

  在高层管理者会议上,各部门主管都提出了企业进一步发展的想法和思路,其中不乏务实且具建设性的建议。但是李腾并不因此而感到轻松,因为,他和其他高层管理者思考问题的层面不一样。

  其他高层管理者都围绕着自己分管部门的职能提出建议,对于飞高而言,那还仅是企业职能点上的事情,真正困扰李腾的是,企业下一阶段整体发展战略是什么?虽然,他没有明确将飞高的战略转型提上意识,但李腾清楚,围绕着高管们的意见展开工作,只能改善一些策略点上的问题。

  跟随战略的本质是:跟住基础面,超越关键点。对此,李腾非常清晰。飞高快速成长为行业第一的关键在于:产品这个基础面上竭力跟住飞利浦,在市场推广上采取了超越策略,运用了更具杀伤性的针对策略。跟随初期,飞高尚小,并不引起竞争对手的注意,所以效果出奇好。况且,飞高在关键点的超越上,动作往往凶狠异常。

  成为行业第一后,飞高成为了众多国产品牌的标杆,新的竞争对手将其作为超越的对象,身处明处的飞高被竞争者针对性极强的竞争手段围攻。如果还在一些策略点上予以提升,飞高必然陷入与行业的“小弟弟”们的消耗性竞争当中。李腾显然已经意识到了这些问题,这更是他不愿意看到的现象。

  飞高正处于企业发展战略转型的关键结点,但是,如何实现飞高的战略转型呢?案例的最后一幕:会是结束了,思维似乎清晰了,又似乎更混沌了!这就是李腾及其团队陷入迷茫的本质。

  战略抉择:继续跟随还是以我为主?

  一个企业最强大的竞争优势是:制定行业竞争规则!几乎所有企业都期望达到如此竞争境界,更是众多身处行业第一的企业所肩负的使命。

  从竞争角度看,飞高紧跟飞利浦的产品,本质上依旧是在飞利浦制定的产品规则中参与竞争。无论如何努力,都是在不断接近的过程中。飞利浦将产品线向下做一些延伸,其优势又立刻体现。

  当众多品牌跟随飞高时,飞高开始变得不适应,以前总是有目的地打击别人,现在总在受到竞争者打击。更糟糕的是:竞争对手还在一些方面开始超越自己。

  度过跟随期的企业,下一步的战略思路是什么呢?方太给中国企业提供了学习的样本。方太进入厨电领域的时候,也是紧跟当时已成气候的同城对手帅康,针对性的竞争策略使得方太快速占据一席之地。让方太真正稳居厨电中高端第一品牌位置的是其跟随期后的转型,实施“以产品创新为基础,以品牌建设为核心”的以我为主的发展战略,方太不但稳定了市场份额,而且收获了品牌。同时,在方太的带领下,厨电领域一直没有陷入恶劣的价格战,整个行业都保持着较好的盈利状况,不打恶劣的价格战也成为厨电行业的潜规则之一。

  正处于战略转型期的飞高,选择以我为主的发展战略已是其必然之路。这不仅对飞高健康发展意义重大,对行业的健康成长同样意义重大。如果还采用跟随战略,围绕同质化的策略点,已经成为国产品牌第一的飞高必然会带动行业的同质化竞争,这对自身和行业的杀伤性都是难以预估的。

  说一个反面的案例,当商务通在PDA业务全面超越名人的时候,名人掀起了一轮又一轮的价格大战。可想而知,行业前两名的企业陷入直面的同质化竞争,最终的结局是:两个PDA巨头两败俱伤,几乎断送了整个行业。虽然这个案例渐渐被人们淡忘,但其教训不可谓

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  不深刻。

  为此,飞高应做的战略抉择是:放弃跟随战略,采取以我为主的战略,借行业第一之势,建立新的行业竞争规则,而不是陷入同质化的竞争当中。

  转型关键:重新明确战略核心

  跟随战略向以我为主的战略转型,首先应该明确的是:你的竞争对手是谁?飞高作为行业第一品牌,并将建立新的行业竞争规则为使命,飞高的真正的竞争对手是自己!

  “以我为主,建立行业新竞争规则”飞高就能够不断建立难以被抄袭和超越的阶段性竞争优势。一旦飞高具备了建立行业新竞争规则的能力,飞高具备的是不可超越的能力。

  透视娃哈哈,我们不难发现,娃哈哈之所以在饮料领域难以被超越,无非两个核心:1、比任何竞争者都强大的渠道;2、比任何竞争者都强有力的推广力度。这是娃哈哈自我为主战略的核心,而且成为了行业的潜规则。例如:很难想象没有强大的立体广告支持,饮料成为全国性品牌的几率几乎为零。同样,没有稳固的渠道资源,饮料要能够拥有满意的市场份额就完全不可能。

  企业战略的要素很多,抓住战略核心要素是实现转型的关键。我们难以将这些战略要素都做得比别人好,但是我们找到属于自己的战略核心,并做得足够好就能成为竞争的利器。再看娃哈哈,产品一直没有成为其战略核心,即使同质化的产品,娃哈哈操作就能够比别的企业成功,就是因为娃哈哈的渠道及推广两大战略核心做得足够优秀!

  从案例中飞高高层管理者会议不难看出来,飞高并没有确立未来战略核心,是渠道?是品牌?是研发?是推广?还是品质……各人有各人的意见,有各人的看法。看上去都有道理,一旦这些建议放在最终决策者李腾面前,他难免心乱如麻。缺乏核心的战略,好比一盘散沙,往往让决策者不知如何入手。

  在确定战略转型思路之后,飞高的战略转型实施的前提是,应找到以我为主的战略核心到底是什么?这样可以帮助飞高理顺战略系统,并明确资源投入的方向。

  转型实施:战略三层次的全程贯通

  一项战略转型的实施,包括三个不可分割的层面:战略系统、支撑策略以及执行战术。三者的全程贯通和有机结合是最重要的。

  为什么李腾在高管会议后,依旧陷入沉思?各部门高管都仅从自己的角度提出建议,站在企业整体运营高度考虑,李腾认为这些建议都是割裂的,而不是一个有机的整体。虽然很多建议很具建设性,但是从企业整体运营高度看,又难以解决本质问题。

  处于转型期的飞高,并非拥有了明确的转型战略系统。战略是否能够落实到策略系统,并最终分解成为运营的战术行为,是衡量飞高未来战略转型成功的标准。

  飞高已提出“只保留品牌运营和技术研发两大业务核心,而把生产环节外包给了8家OEM(贴牌生产)工厂,目的是使产业链资源得以优化整合,将我们不擅长的环节交给加工工厂。”的轻资产虚拟经营战略模式。其战略模式如何落实到策略层面、如何落实到实施层面,还不是非常的清晰。

  这个战略本身不完善,比如:品牌运营的渠道支撑策略是什么?品牌运营的推广支撑策略是什么?品牌运营的市场定位策略是什么?品牌运营的整合传播策略是什么?同样需要深入思考的是,渠道策略将采用哪些运营举措得以实现;整合传播策略将采用哪些运营举措得以实现……

  在这里我们不妨反思:案例中得到李腾赞许的渠道下沉到乡镇,是否是对的呢?或许渠道下沉到乡镇,与品牌运营的战略思路并不吻合。提升城市市场的品牌美誉度更应成为渠道运作的中心,下乡或许与此相悖。

  对这个小点的反思,我们会发现更大的问题:飞高尚未意识到战略转型实施中的“战略—策略—战术”应全程贯通。而这是战略实施之前,很多企业都会犯的错,企业运营中出现的战略、策略、战术脱节,就是这个原因。

   

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